Bài viết nhằm phân tích hiện trạng còn yếu kém trong lĩnh vực bán lẻ hiện đại (modern-trade) và gợi ý những giải pháp cần thiết cho sự hình thành thương hiệu chuỗi siêu thị bán lẻ phân khúc cao cấp đúng theo mô hình department store mà Parkson (Malaysia) đã thành công.
1. Chưa phân biệt rõ các mô hình bán lẻ hiện đại
Khi nói đến modern trade (bán lẻ hiện đại) phần nhiều chỉ nghĩ đến siêu thị (super market) và chuỗi cửa hàng (chain store). Trong khi Co-opMart, Intimex đang nắm giữ vị trí tiên phong trong lĩnh vực siêu thị đại chúng (super market) và quyết tâm nắm giữ vị thế Thương hiệu Việt không khoan nhượng và không có ý định sáp nhập với những gã khổng lồ đa-quốc-gia thì vẫn có không ít chủ nhân siêu thị đang đón chờ dâng hiến và bán mình cho các tập đoàn đại siêu thị thông qua M&E vì những đồng tiền lời ngắn hạn.
Trong những năm kể từ cam kết WTO ngành bán lẻ hiện đại Việt Nam đã trở thành một trong những lĩnh vực được cho hấp dẫn và có mức tăng trưởng cao nhất, mọi người vẫn chưa thực sự thấu hiểu cấu trúc tiềm năng của một nền bán lẻ hiện đại (modern trade) cho dù giới quản trị FMCG đã bước đầu được làm quen với hệ thống bán lẻ hàng tiêu dùng, hệ thống siêu thị đại chúng và siêu thị bán sỉ.
Tuy nhiên vẫn còn những mô hình bán lẻ hiện đại khác vẫn chưa được nghiên cứu và ứng dụng chẳng hạn như chuỗi dịch vụ (service chain stores, Phở 24), siêu thị mua sắm cao cấp (department store, Parkson), cửa hàng cao cấp theo chủ đề (concept stores, vd: KhaiSilk Boutique), chuỗi cung ứng lai ghép (hybrid supply chain-store như mô hình chuỗi trạm xăng AmPm của Arco-BP), và trung tâm bán hàng hiệu trực tiếp (factory outlet mall, như Barstow của Las Vegas).
Một trong những cơ hội thị trường hiện tại và tiềm năng đang bị doanh nghiệp Việt Nam bỏ qua có thể kể đến phân khúc ‘siêu thị hàng hiệu’ tức department store. Trong khi cơ hội thành công của Diamond Plaza luôn được giới kinh doanh nhắc đến khi nói đến mô hình department store thì xuất hiện một chuỗi department store của thương hiệu Parkson đến từ Malaysia đang phát triển một cách có hệ thống, được chuẩn hoá từ định vị phân khúc trung cao, cấu trúc mặt hàng và chọn lựa địa điểm, song song với sự hình thành một thương hiệu Việt nhắm vào phân khúc cao cấp bởi Vincom…thì hầu hết các nhà đầu tư khác vẫn loay hoay với những trung tâm mua sắm theo kiểu hàng chợ không khác gì với Thuận Kiều ‘plaza’.
Cơ hội xây dựng chuỗi thương hiệu department store rất thích hợp cho những đại gia như Tập đoàn Satra chủ nhân của Thương xá Tax, Imex Pan Pacific & Duy Anh chủ nhân của hệ thống Duty Free, của CT Group một tập đoàn bán lẻ và dịch vụ hùng mạnh và chuyên nghiệp, kể cả Vinatex Mart vẫn đang dẫm chân ở mô hình ‘siêu thị đại chúng’…
2. Nhầm lẫn thương hiệu công ty (corporate brand) với thương hiệu cao cấp (premium brand)
Vd: Satra > Satramart; CT Group > CT Plaza
Đi sâu phân tích thương hiệu, cụ thể là đối với dòng thương hiệu cao cấp (premium brand), doanh nghiệp Việt Nam chưa ý thức những tiêu chí rất khắc khe trong việc xây dựng thương hiệu. Vẫn còn phổ biến tư duy sao chép, cóp nhặt ý tưởng mà không hề dè chừng những rủi ro về bản quyền. Ví dụ một doanh nhân có chiếc xe sang trọng nhãn hiệu Maybach hay Avalon thì nhân tiện cũng muốn gán tên Maybach cho toà nhà hay trung tâm thương mại đang chuẩn bị xây dựng (?)… Cách suy nghĩ như vậy còn rất xa với tư duy thương hiệu chuyên nghiệp, chưa kể những nhận thức hệ thống quản trị thương hiệu, quản trị hệ thống, quản trị chuỗi cung ứng… gắn liền với sự thành bại của một thương hiệu cao cấp & chuyên nghiệp.
Những ví dụ đã dẫn trên đây chỉ thích hợp cho những thương hiệu dòng chính (mainstream brand) chứ hoàn toàn không thể gán tên doanh nghiệp vào tên chuỗi bán lẻ cao cấp bởi định nghĩa hình ảnh cốt lõi của một ‘doanh nghiệp Việt’ và ‘thương hiệu cao cấp’ là hai thành tố đối lập trong phẫu hình ảnh thương hiệu. Có không ít doanh nhân Việt Nam xuất hiện quá sớm trước truyền thông và làm hư những thành tố cần thiết của một premium brand vì Cá nhân CEO đó khó mà xây dựng những thành tố tính cách như ‘Quốc tế’, ‘Sang trọng’, ‘Tinh tế’, ‘Cá nhân hoá’ và ‘đến từ Châu Âu’ (*) thay vào đó là những yếu tố được tạo dựng một cách thiếu ý thức như là ‘Gần gũi’, ‘Thân thiện’, ‘tính Tập thể’… vốn không bao giờ góp phần tạo dựng một nhãn hàng ‘Cao cấp’.
Nói chung việc xây dựng và quản trị những thương hiệu cao cấp có những yêu cầu rất khác biệt với việc xây dựng một thương hiệu phổ thông. Kể cả không ít chuyên gia hoặc CEO đã có nhiều năm kinh nghiệm xây dựng thương hiệu đại chúng (sản phẩm tiêu dùng nhanh FMCG, đồ uống, thực phẩm, sữa…) thường sẽ bị tác động bởi tư duy thói quen và dễ sai lầm khi làm thương hiệu cao cấp.
(*) khái niệm tương xứng đó là
International, Status-conscious, Sophisticated, Personalized, Causasian…
3. Chưa chú trọng nghiên cứu chuỗi cung ứng (Supply Chains) và năng lực mua hàng (purchasing power)
Quản lý chuỗi cung ứng là một trong những điều kiện then chốt cho sự thành công trong cạnh tranh phân phối hiện đại. Tất cả các đại công ty (đa Quốc Gia) đều trang bị cho mình một hệ thống đào tạo và quy trình làm việc hiệu quả về supply-chains để hiện thực hoá chuỗi giá trị gia tăng một các toàn diện và hiệu quả nhất, thể hiện qua năng lực cạnh tranh, lợi thế sức mua, hiệu quả tồn kho, chất lượng toàn diện và cuối cùng là hiệu quả tài chính và thương hiệu.
Trong lĩnh vực phân phối hiện đại (modern trade), chuỗi cung ứng không phải bắt đầu từ đầu vào của siêu thị và quá trình quản lý phức tạp của mạng phân nội bô và tối ưu hoá việc lưu kho, mà nó còn bắt đầu từ những cam kết dài hạn với nhà cung cấp làm ra những sản phẩm có uy tín và thương hiệu cao cấp. Chuỗi cung ứng cũng phải đồng hành với chiến lược định vị thương hiệu và định vị phân phối của một mô hình bán lẻ hiện đại, dựa trên thấu hiểu phân khúc thị trường mục tiêu và cạnh tranh.
Bên cạnh đó, một chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả còn phải hiện đại hoá quản lý và nhất thiết phải trang bị những hệ thống phần mềm tối ưu hoá quản trị phân phối, quản trị marketing, quản trị dữ liệu bán hàng… Tập đoàn Phú Thái chẳng hạn, với kinh nghiệm nhiều năm làm phân phối cho những tập đoàn đa-quốc-gia như P&G đã tích lũy được những kinh nghiệm quý giá trong quản trị mạng phân phối, hậu cần và chuỗi cung ứng, trong khi đó những hệ thống phân phối của Fpt trong nhiều năm chủ yếu là tự làm lấy và đã không khỏi mắc phải những thiếu sót.
Không ít các tổng công ty nhà nuớc khi chuyển sang mô hình kinh tế thị trường vẫn đang dò dẫm trong việc xây dựng mạng lưới phân phối chuyên nghiệp. Thậm chí còn chưa ý thức rằng không có một tập đoàn hùng mạnh nào mà không có một mạng lưới phân phối chuyên nghiệp. Thực tế Vinamilk đã mất 5 năm để xây dựng và hoàn thiện mạng lưới phân phối chuyên nghiệp trong đó có cả modern-trade. Còn Fpt vốn đi trước trong ngành phân phối điện thoại thì đã để cho các thương hiệu khác như Thế Giới Di Động vượt mặt.
4. Không tương thích giữa ‘vị trí’ và ‘định vị’
Position vs. Positioning
Chuỗi G7-Mart định vị là chuỗi cửa hàng tiện ích, gần gũi với sản phẩm đại chúng… nhưng khi chọn lựa mặt bằng lại nhắm đến những vị trí ‘ngã ba ngã tư’ với chi phí thuê mặt bằng cao ngất ngưởng vốn chỉ thích hợp cho những thương hiệu dịch vụ, bán lẻ cao cấp. Cùng với những non kém về quản lý, nhất là cơ cấu mặt hàng (product portfolio) và năng lực mua hàng (purchasing power) G7-Mart lại góp thêm một bài học về sự non yếu của doanh nghiệp Việt trong modern trade đi theo vết xe đổ của Masan Mart cách đây hơn 10 năm. Định vị và xác định vị trí là hai khác niệm khac nhau mà mang tính tương đồng. Nếu bạn ‘định vị’ vào phân khúc cao cấp, bạn hãy đi tìm những vị trí (điểm bán) cao cấp; ngược lại nếu bạn kinh doanh sản phẩm thiết yếu & đại chúng hãy đi tìm những vị trí tiện lợi và có giá thành trung bình. Hơn nữa siêu thị chỉ có thể kiếm lãi ở đầu vào chứ không phải đầu ra, còn department store thì ngược lại.
Đi dọc theo đường Đồng Khởi (Tp HCM), quý vị sẽ thấy đó là khu vực của mô hình boutique (thuộc phân khúc concept store) và các luxury store, một outlet của thương hiệu thời trang ‘tầm trung’ như N&M ắt hẳn khó mà chịu thấu chi phí thuê mặt bằng.
Trong chuỗi phân phối và nhượng quyền bao giờ người ta đưa ra những tiêu chí rất cụ thể để chọn lựa địa điểm. Và tiêu chí này day trên chiến lược thương hiệu, chiến lược định vị.
Bên cạnh đó thị trường trải qua quá trình phải triển cũng đã chuyên môn hoá theo địa bàn, và nhà phân phối & bán lẻ cũng có thể dựa theo đó để xác lập mạng lưới cho mình.
Đối với các siêu thị bán sỉ và siêu thị hàng nội thất thì vị trí cần thiết ở khu vực ngoại biên của thành phố lớn tiêu biểu là Metro (siêu thị bán sỉ), MeLinh Plaza và sắp tới đây là Savico MegaMall ở quận Long Biên Hà Nội.
5. Chưa có chiến lược cho department store Thương hiệu Việt
Vd: Vinatex Mart – super market hay department store (?)
Trong khi Tập đoàn Dệt May đã định hướng chiến lược gia tăng giá trị và chủ động hướng đến thương hiệu và các doanh nghiệp thành viên đang từng bước tạo dựng những thương hiệu sản phẩm cao cấp thì tư duy phân phối của thương hiệu bán lẻ Vinatex Mart thông qua cấu trúc không gian siêu thị, mô thức quản lý và hình ảnh thương hiệu vẫn dẫm chân ở khái niệm siêu thị đại chúng (super market) và không có những department store hay plaza xứng tầm cho tư thế & tầm nhìn mới của Tập đoàn Thời trang Dệt May. Hãy bước vào một Vinatex Mart điển hình tại tổng hành dinh Tập đoàn trên phố Bà Triệu (Hà Nội) ắt hẳn quý vị sẽ cảm nhận được điều tác giả vừa nêu. Những sản phẩm veston cao cấp với thương hiệu đã được quốc tế hoá không thể hạ mình vào những siêu thị Vinatex mart tổ chức còn khá luộm thuộm theo kiểu ‘siêu thị, tức bán lẻ theo sản phẩm’ như hiện nay chứ chưa đạt chuẩn và mô hình tổ chức của department store theo mô thức ‘không gian thương hiệu’.
Trên đất nước Việt Nam từ Hà Nội, Huế cho đến Sài Gòn, chúng ta không hề thiếu những người có đầu óc thẩm mỹ, tính nghệ thuật, sự sành điệu và văn minh… nhưng những giá trị này vẫn chưa được thể hiện trong văn minh thương mại và bản sắc văn hoá thương mại Việt Nam. Nghệ thuật vẫn đang khép mình trong những gallery, boutique, bảo tàng hay nhà hát chứ chưa chịu hoà mình vào văn minh thương mại để góp phần xây dựng văn minh thương mại Việt Nam thể hiện qua những Plaza có thương hiệu Việt.
Trong chiến lược nâng cao giá trị của ngành công nghiệp thời trang may mặc, Tập đoàn Dệt May Việt Nam cần xem xét hình thành một đại thương hiệu mô thức department store nơi tập trung các thương hiệu Việt trong ngành thời trang từ đó trong tương lai gần có thể nhân rộng chinh phục thị trường thế giới bằng chính mạng lưới các trung tâm mua sắm cao cấp.
Trong ngành trang sức , đá quý sự hình thành gần đây của thương hiệu PNJ và DOJI có thể là những điển hình thành công với tư duy Plaza Thương hiệu Việt.
6. Thiếu tinh thần tự chủ về thương hiệu
Vd: Imex Pan Pacific, Rex Shoping Gallery
Bản chất thương hiệu là khái niệm chủ quyền lâu bền. Một nhà kinh doanh chỉ nhắm đến lợi nhuận trước mắt sẽ không thể xác lập thương hiệu. Nhìn từ bên ngoài các trạng thái kinh doanh có vẻ giống nhau nhưng sự khác biệt khi có một chiến lược thương hiệu là rất lớn, rất quan trọng. Parkson sẽ không thể phát triển được như ngày nay nếu ngay từ ban đầu họ không xác lập chiến lược thương hiệu. Tại Việt Nam hãy so sánh Parkson và Diamond Plaza, thương hiệu Diamond này mặt dù ra đời trước như một điển hình thành công của mô hình bản lẻ chuyên nghiệp và hiện đại (premium department store) nhưng không thể hiện một sự phát triển nhân rộng theo đúng tư duy thương hiệu, ít nhất như chúng ta thấy đối với thương hiệu Vincom.
Một tinh thần tự chủ thể hiện thông qua việc doanh nghiệp có ý thức thiết lập một thương hiệu riêng và luôn luôn làm vững thương hiệu đó thông qua những hoạt động chuyên nghiệp hoá quản trị cũng như truyền thông.
Công ty Imex Pan Pacific đã có bề dày hoạt động tại Việt Nam trên 15 năm trong lĩnh vực bán lẻ hiện đại nhất là chuỗi dutyfree tại các sân bay và khu kinh tế cửa khẩu (Lao Cai, Tây Ninh…) và gần đây nhất là ra đời trung tâm mua sắm (theo chuẩn mực department store) tại khách sạn Rex. Tuy nhiên vấn đề sử dụng thương hiệu vẫn chưa đặt ra một cách đúng tầm và bộc lộ thiếu tư duy chuỗi. Tên gọi Rex Shopping Gallery không thể hiện được tính chiến lược nếu như không vi phạm tranh chấp tên thương hiệu với chủ khách sạn Rex trong tương lai khi nhân rộng thành một thương hiệu chuỗi.
Tương tự như vậy Thương Xá Tax nếu điều chỉnh tên và chiến lược có trể trở thành một thương hiệu chuỗi cho Satra.
7. Chưa có liên kết thực sự giữa nhà phát triển BĐS và giới bán lẻ chuyên nghiệp
Vd: Master building, Now Zone, Thuan Kieu Plaza
Khoảng cách về chuyên môn giữa một nhà phát triển bất động sản và một thương hiệu trung tâm mua sắm chuyên nghiệp (shopping plaza) là rất lớn. Một số nhà đầu tư bất động sản hay bán lẻ phân phối truyền thống có thể sẽ phải gặp thất bại khi chuyển sang đầu tư kinh doanh mô hình bán lẻ cao cấp (department store, shopping plaza). Những ‘trung tâm mua sắm’ do nhà kinh doanh bất động sản mở ra ngày càng nhiều nhưng vẫn không định hình được rằng mình đang kinh doanh theo mô thức nào: chợ truyền thống (Chợ Nga), hay trung tâm mua sắm hàng hiệu (department store), siêu thị (super market), hay là không cần theo một mô thức nào cả (?).
Để tạo dựng một thương hiệu bán lẻ cao cấp thành công nói chung cần có sự liên kết giữa 3 nhà: nhà phát triển bất động sản, nhà bán lẻ chuyên nghiệp (cùng với chuyên gia marketing) và hệ thống các nhà cung cấp sản phẩm có thương hiệu cao cấp (premium branded products). Không thể có một trung tâm mua sắm chuyên nghiệp và có thương hiệu đẳng cấp quốc tế mà trong đó bày bán đủ thứ từ hàng giả, hàng nhái nhãn mác, vi phạm bản quyền cho tới băng đĩa lậu… và điều ngạc nhiên là mô hình ‘trung tâm thương mại’ không giống ai này đang xuất hiện ngày một nhiều và phần lớn cũng đang hoạt động thoi thóp.
Savico MegaMall ở quận Long Biên Hà Nội là sự kết hợp giữa một tập đoàn có kinh nghiệm về thị trường dịch vụ, phân phối, bán lẻ đó là Savico cùng với các nhà thiết kế BĐS bán lẻ và xây dựng thương hiệu chuyên nghiệp với bố cục không gian khá chuẩn mực của một phức hợp mua sắm giải trí: tầng hầm là super (hyper) market (tức siêu thị hàng tiêu dùng phổ thông); tầng 1 là deaprtment store (siêu thị hàng hiệu); tầng 2 là concept stores (cửa hàng theo chủ đề: điện tử gia dụng, chiếu sáng, nhà bếp, đồ thể thao…); và tầng 3 là khu vực giải trí gia đình, ăn uống và sức khoẻ…
8. Suy nghĩ đơn giản về ‘bán lẻ cao cấp’ và thiếu tính sáng tạo
Paragon, N&M …
Tình huống mà Paragon phải bán lại cho Parkson cho thấy sự thiếu chuyên nghiệp và thiếu năng lực chuyên môn trong đầu tư quản lý trung tâm mua sắm. Không ít người cứ tưởng rằng chỉ cần có tiền đầu tư ‘xây nên’ trung tâm mua sắm là có thể thành công. Thực ra còn rất nhiều điều phải làm (phải học, phải thuê, phải đầu tư) đó là: mối quan hệ lâu bền và có hệ thống với mạng lưới chủ thương hiệu sản phẩm. Nếu các thương hiệu lớn họ biết anh mở trung tâm thương mại nhưng không chuyên nghiệp và chưa có thương hiệu thì rất khó để mời gọi họ đầu tư cửa hàng bên trong department store của anh. Không thể so sánh một các chung chung vì cùng một địa điểm nếu trung tâm mua sắm của anh chưa có thương hiệu (vd: Paragon) thì khách hàng chưa muốn đến, và nhà cung cấp thì không chịu tăng chiết khấu và ưu tiên các hoạt động quảng bá trực tiếp. Hãy thử hỏi một bạn gái rằng: anh muốn dắt em đi mua một món quà có giá trị (hàng hiệu), trong đầu cô ấy sẽ nghĩ ngay đến ‘Diamond plaza’, ‘Parkson’ hoặc ‘Vincom’ chứ không phải là Paragon (bạn bè cô ấy chưa biết) hay Debenhams (cao cấp nhưng xa lạ)… sau đó bạn và cô ấy sẽ chọn Parkson nào? Và điều này không quan trọng nữa vì Parkson nào cũng là Parkson. Điều chắc chắn là không đời nào cô ấy đòi đi những nơi như NowZone hay ThuậnKiều Plaza vì không biết hàng hiệu ở đấy có bảo đảm không (!)
Một sai lầm khác của Paragon là họ không đầu tư chuyên nghiệp và cam kết dài hạn cho thương hiệu Paragon (tức làm marketimg above-the-line) theo định hướng cao cấp, quốc tế, sang trọng…mà chỉ chú ý PR cho cá nhân nhà đầu tư, đến mức ai cũng biết Paragon chỉ là thương hiệu địa phương (local brand) điều này làm hạ thấp hình ảnh thương hiệu Paragon.
9. Nhầm lẫn ‘quan sát’ và ‘học hỏi’
Vd: G7 Mart
Nhiều doanh nhân đi tham quan các nước mới chỉ dừng lại ở mức độ quan sát chứ chưa thực sự học hỏi. Thấy người ta làm nhưng chưa hiểu tại sao? Và từ đó dẫn đến sự bắt chước một cách vô ý thức. Trong ngành bán lẻ hiện đại cũng vậy. G7 Mart là một ví dụ chưa phân tích đúng nguyên nhân thành công hay thất bại trong mô hình chuỗi của hàng tiện lợi, trong đó có 3 yếu tố then chốt đã không được phân tích kỹ: (1) chọn lựa tối ưu cơ cấu mặt hàng (product portfolio), (2) mặt bằng hợp lý (không cần cao cấp, phải tiện lợi) và (3) kỹ năng mua hàng và năng lực thương lượng (purchasing power). Một nguyên lý cơ bản của Phân phối đó là tạo ra lợi nhuận từ đầu vào chứ không phải lợi nhuận từ phiá đầu ra. Và nguyên tắc nữa là mức lãi hợp lý để quay vòng nhanh, tức số vòng luân chuyển quan trong hơn nhiều so với mức lãi đơn vị (chiết khấu hợp lý).
Thị trường bán lẻ Mỹ được xem là có quy mô lớn nhất, với dạng thức phong phú nhất cũng như chuyên nghiệp hoá cao nhất. Tuy vậy có thể phân khúc (categorize) thành những dạng thức cơ bản bao gồm: (a) supermarket, hypermarket, (b) shopping mall, plaza theo mô hình department store, (c) concept stores, (d) service stores, (e) factory outlet mall, (f) foods, drinks &service chains … (g) bên cạnh đó người Việt ở Mỹ cũng góp phần hình thành những khu Chợ bố trí theo kiểu truyền thống Việt Nam trong không gian hiện đại.
Ngành bán lẻ hiện đại (modern trade) là một trong những hướng phát triển đầy tiềm năng cho Việt Nam, khởi hành từ một thị trường nội địa có sức mua tăng mạnh của gần 90 triệu dân, làm cơ sở cho sự phát triển vươn ra thế giới. Modern trade industry đang thực sự trở thành cơ hội hay thách thức với doanh nhân Việt Nam và là một trong những hướng phát triển bền vững trong đó marketing chiếm một phần quan trọng trong sự thành công. Chúng tôi kỳ vọng rằng trong một tương lai rất gần bên cạnh sự thành công của Co-op.mart trong phân khúc siêu thị, Việt Nam sẽ hình thành những chuỗi siêu thị cao cấp có thương hiệu và theo mô hình chuẩn department store và vươn ra thế giới như Parkson của Malaysia đang thành công. Đó có thể là CT.Group, Imex Pan Pacific, Phú Thái, Trung Nguyên, Vinatex, Savico và Satra.
